Una de las actividades profesionales en las cuales he podido cosechar muchos éxitos en el tiempo, ha sido el acompañamiento de líderes organizacionales, tanto en empresas públicas como privadas, familiares como sociedades de otra conformación accionaria, transnacionales, locales, grandes, medianas y pequeñas. En fin, es parte de mis más de 25 años de experiencia como consultor, profesor y amigo.
Recientemente he estado leyendo varios artículos sobre liderazgo, invitaciones a seminarios del tema, y demás. Los matices que estoy percibiendo en la mayoría de ellos giran alrededor de un modelo de inteligencia emocional, manejo de las emociones personales, estímulos para mejorar las competencias individuales de los seguidores y hasta temas de la armonía grupal. Estos factores están contenidos en un menú básico del líder propuesto en estos textos. Si bien es cierto, en una sociedad, en la cual los vínculos y las relaciones son, como siempre lo han sido, de gran importancia para alcanzar los resultados de una organización en el tiempo y de manera sostenible, el liderazgo no es eso. No se puede definir o enmarcar al líder en un alto porcentaje de su conceptualización como una persona con habilidades blandas excepcionales. No podemos exigirle a un líder un perfil casi inmaculado, y con características que generen en los miembros del equipo sensaciones de alegría, bienestar y hasta con ciertos dotes de psicólogo, relacionista público, trabajador social, y por qué no hasta de porrista.
No encuentro en estas literaturas y seminarios estructuras con herramientas para realizar diagnósticos, análisis, definición de indicadores, qué pasa con la visión puesta en marcha, con los planes de acción, las matrices de trascendencia organizacional, los ecosistemas de negocios, el FODA ampliado, el Modelo MECA, la definición de perfiles de puestos adecuados a las exigencias del plan estratégico (sí, estos pueden cambiar en el tiempo), poco se enseña de herramientas de planificación y otras muchas que podría mencionar. (Me quedo en lo convencional de excelente calidad, si se sabe aplicar). En cada una de estas herramientas hay un alto grado del manejo de las habilidades blandas y del poder de la influencia, es ahí donde se forman a los líderes.
No se puede enviar a nuestros líderes a talleres y seminarios a recibir inspiración solamente. Los líderes tienen que saber llevar a la práctica modelos de gestión que fortalezcan su influencia hacia el alcance de los resultados, las exigencias de los líderes radican en el alcance de indicadores EVA, ROI, Flujo de Caja, Manejo del Endeudamiento, mitigar los impactos de las economías locales, regionales y globales; por eso aplicamos el PESTAL al menos una vez al año.
Por eso recomiendo que la formación de un líder empresarial tiene que ser mediante un modelo de aplicación de herramientas de la escuela de negocios, de gestión de procesos, con perspectivas financieras, comerciales, de innovación y aprendizaje, todo esto interactuando de manera organizada y profesional por un protocolo que permita la aplicación de las nuevas técnicas de coaching, inteligencia emocional, mentoring, mindfulness, entre otras.
Un equipo siempre responderá ante un líder involucrado, con buenos dotes de comunicación; pero el poder de la influencia radica en las habilidades que posee el líder en generar certeza grupal del futuro, estabilidad personal por el desempeño y pertenencia por sistemas de monitoreo de la gestión. No me mal entiendan, las habilidades blandas son muy valiosas, hay que desarrollarlas bien y muy bien. Sin embargo, las organizaciones de alto desempeño cuentan y requieren líderes certificados, validados y verificados en el alcance de resultados “hoy”.
Un líder tiene que velar, por lo que denominamos en nuestra firma, la Salud Organizacional (en otra sección hablaré sobre el concepto y la herramienta de Salud Organizacional). La Salud Organizacional permite realizar un diagnóstico y análisis objetivo de los indicadores que están bajo la gestión y responsabilidad (para no decir obligación) del líder. En algunas empresas se presta demasiada atención a los resultados de un clima organizacional y por ello categorizamos a los líderes, pero esto en múltiples oportunidades lo que genera es un altísimo grado de inconformidad en el equipo de liderazgo, y caemos nuevamente en colocar al líder con exigencias inadecuadas a los objetivos propuestos en el plan estratégico. En otro comentario hablaré de esos climas organizacionales, con estructuras similares de la “encuesta” para departamentos totalmente diferentes en recursos, condiciones, exigencias, procesos, composición del equipo, etc. Si quieres saber más de liderazgo por favor contáctanos.